品牌全球化快速崛起

通过对全球各家公司的公开财务数据,结合全球 300 多万消费者的采访,进行系统化评估,营销与品牌咨询公司 Millward Brown发布了“BrandZ 最具价值全球品牌 100 强”排行榜,是业内最权威的品牌价值排行榜之一。

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从竞争格局上看,一个大的趋势是欧洲品牌发展乏力,100 强中的上榜品牌从 2006 年的 35 个减少到现在的 24 个;而中国品牌不断增长,已经从 1 个(中国移动)增加到今年的 14 个。十年间,榜单里的中国品牌从 1 个增加到了 14 个。

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Big brand not global brand

也许你已经发现了这个颇具违和感的现象:“中国 XX”们集体出现在这个榜单里,14 个里占了 10 个。但事实上,它们中的很多,在全球范围内并没有很高知名度,在本土似乎也没有太多忠实拥趸。他们能够上榜,更多的是依靠强大的财务能力。

Millward Brown BrandZ 全球总裁王幸指出,尽管中国品牌看上去发展迅猛,上榜的这些中国品牌其实大多是 big brand(大品牌),而不是 global brand(全球化品牌)。

“它们只是大而已,都是在中国本土市场非常强,但国外知道的人很少。在这 14 个品牌中,只有华为是站在全球化的起点上,除此之外没有一个是全球化品牌。”她举例说,百度在品牌价值排行榜上排名 21,三星排 45,但全球的人都知道三星,百度却只有中国人知道。
另一个例子是去年刚上市的阿里巴巴,它首次上榜就超过了亚马逊,排名第 13。但亚马逊的资产分布在 12 个国家,而阿里巴巴基本只有中国一个战场。其实 IPO 本来是它走向国际化的一个重要契机,但阿里的一个问题是,在 IPO 之前花了很大力气做公关,那段时间所有人都在关注它,但 IPO 之后就没有消息了。

王幸指出,并不是在短时间内把品牌认知做起来,资本市场就会认可,而是需要有长期的品牌策略。这也是中国品牌在品牌建设经常遇到的一个问题——只会做短期的公关,而不会做品牌。

当然,这些中国大品牌也不一定都想成为国际化品牌,毕竟他们在本土已经足够强大,这就是另一回事了。像阿里、万达这种经常出国买买买的,也并不一定是真有国际化战略,更多的是做给国内的人看。

这些新兴市场的 big brand,其中一些未来有可能成为 global brand,也有一些几年后可能会被淘汰出局。

王幸认为,未来可能走出去的,一类是真正好的制造型品牌,比如华为、海信、海尔,产品在市场里有很强的竞争力。第二类是轻资产。例如资产很重的阿里巴巴国际化起来其实非常难,但阿里云、百度云就容易很多。

至于那些国有企业品牌,根据 BrandZ 的数据,它们和市场导向型品牌的价值走向有着明显差异。过去五年里,市场导向型品牌的价值增加了 276%,而国有企业只增长了 5%。可见,如果国有企业品牌继续以这样的速度发展,很可能会被后来居上的品牌挤出榜单。


四大品牌全球化策略


新一代全球性品牌正在崛起。Forrester Research研究公司的Steve Noble呼吁各公司“创建一个自适应的全球性组织”,应对经济衰退后的压力。

策略一:基于全球化思维的强大品牌文化统一

在过去,刚性的公司结构是全球性品牌的重要元素。本地营销官负责制定其自己的品牌策略。

然而近年来,建立一个世界各地顾客都熟悉的强大而统一的品牌文化,已经成为当务之急。Publicis Modem公司的首席策略官Tony Effik解释道:“一个品牌只需要向世界展示单一的形象、单一的理念。”

语言咨询机构The Writer的创意总监Neil Taylor认为,数字渠道的兴起,将品牌的重心从结构转移到文化上。他指出:“由于社交媒体和病毒式营销的出现,品牌不再走老路,即以指挥控制的方式管理品牌。品牌反映文化,比品牌反映指导方针更为重要。已经取得成功的品牌都拥有强大的文化内涵。”

他补充道,语言是确保品牌文化统一的重要元素。例如,Innocent Drinks是成功在各个市场中保持鲜明特色的音调的公司。“Innocent Drinks用法语读起来跟用英语一样好玩有趣。这体现出相同的个性。”

策略二:基于本土化驱动的全球品牌运作

两大全球性品牌对已经成为常态的当地营销结构提出质疑。这两个品牌采用了更具区域性的结构,以期变得更加统一。

可口可乐撤销了英国营销总监这一职位,通过将业务单位数量从10个减至4个,对其欧洲业务进行简化。卡夫同样决定撤销其英国营销总监这一职位,将营销集中于欧洲。

可口可乐的发言人解释说:“营销转型只是这个更大范围的进程的一部分。这些变化将使我们能够更快速地进行创新,加快协调在欧洲和全球各地展开的营销活动。”

可口可乐的整合营销传播及能力高级副总裁Wendy Clark解释道,实现全球化和本地化的能力是国际性营销活动取得成功的关键。“可口可乐继承了利用全球规模和本地相关性的能力。而且我们都知道,平衡这两者是非常重要的,”Clark说。

FIFA世界杯活动和可口可乐全球Open Happiness(畅爽开怀)活动就是其在全球规模上展开营销活动的例子。Clark补充说,创造这些活动,以便让它们在所有国家内实施。

Effik表示,全球性品牌有两种相互矛盾的模式。一种模式是几乎完全|集中领导,这种情况下只有一个单一的全球性品牌。“科技公司惠普(HP)就是这样。世界各地出|售的HP产品都是一样的,但本地运行时可能需要不同的内容。”

另一种模式是本地营销官可以进行自己希望进行的活动,以便保持适应性和灵活性。“此时此刻,这种模式最具挑战性,”Effik补充说。

然而,Knight注意到,如果品牌要保持强势,那么必须保持对本地适应性的控制。“还有一个趋势是,如果你与一个地方的距离更远,花更多时间才能到达那里,那么人们会更容易感觉到他们可以自由地将品牌改为自己所需要的。你不能让这种情况发生,因为这样会削弱每个人对该品牌的认识度。”

Effik描述了最佳的情况:“创立一个强大的全球中心管理和启动营销项目,你可以利用该中心分享资源,创建细分模型,也可以帮助协调本地市场。”

  策略三:基于需求驱动的“C2B”新经济模式

C2B不仅是个性化定制,也不局限于消费品生产领域,其代表了由互联网所驱动的技术—经济范式的转变,其核心构成体现在如下方面:

客户定义价值:产品和服务的价值,只能由最终用户来决定。传统企业虽然声称以消费者为中心,但没有技术手段可以保证这一点。互联网、社交网络提供了与客户对话沟通的平台。如通过建立“消费者社区”,让客户反馈意见,甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造和品牌传播中来。

捕捉客户碎片化、多样化需求:社交网络营销基于社会关系和特定场景,实现了营销的精确化;而在线广告网络,基于大数据技术,将商品信息准确投放送给受众,实现了品牌商与消费者的“你情我愿”。

拉动式的运作机制:C2B要求数据全流程共享,产供销密切配合。零售端以多品种、小批量、快交货来满足市场需求,供应链根据不同品类实际需求水平完成连续补货,保证不断货、无冗余库存。这对仓储、物流也提出了很高要求。

柔性化的生产:小批量可以做,需要大批量翻单、补货也能快速实现,而且无论大单、小单能做到品质可控,成本可控。这需要克服传统的“大批量生产”观念,在信息协同、品类规划、物料准备、生产线改造和管理方式等方面开展彻底改造。

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C2B模式是DT时代的商业模式,是传统产业转型升级的正确方向。向C2B全面转型是传统产业拥抱新经济的有效抓手。

红领、海尔、尚品宅配、索非亚等在C2B之路上都取得了突出成效,基于这种新理念、新方法、新实践,中国企业将在新经济时代脱颖而出。

 策略四:基于参与驱动的消费者协同创造与分享

杜蕾斯的Valle认为,社交媒体有助于创造完美的互动环境。“在这个环境里,消费者彼此通知、相互交流、讨论品牌。这些都在全球规模中发生,而且同时发生。”

消费者可以创造杜蕾斯的病毒式广告和内容,然后让这些内容在互联网上广泛传播。

“我们不能有这种错觉,即因为我们是制造商,或者是行业参与者,所以我们拥有控制权——情况已经不再是这样了。合作的程度会导致差异。如果我们谈论一种新经营方式或一个新的全球性品牌,那么这将是一个寻求建议、聆听消费者意见、要求共同创造的品牌。”

可口可乐的Clark认同现在必须让消费者参与其中。“可口可乐正在与消费者一起进行变革。我们从将内容润色完善,转变为留出空间让消费者发表意见。”

Saatchi & Saatchi公司的Huntington表示,也许答案就是让品牌尽可能容易触及,然后等消费者前来提出意见。“并不是公司称‘在荷兰开店’,这样就是全球性品牌;也许因为有工具让顾客更贴近品牌,全球性品牌才更加具有生命力。”

笨鸟社交整理自199IT  & 2016政府工作报告



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